张瑞敏：日本老牌家电为何衰落？

　　思客：参加这次互联网大会，您最大的感受是什么?您最关注哪个议题?

　　张瑞敏：最大的感受是，我来了之后看到2000多位来宾中，差不多有一半是外国人。这点使我感受到，在前几次工业革命时中国落后了，但是这次互联网革命，中国抓住了时机，而且照现在的势头来看，我们很可能成为引领者，这对我来讲是触动最大，也是非常感动的。

　　如果说哪个领域我最关心，我是搞工业的，传统工业怎么互联网化是我最关心的议题。

 

　　思客：今天在开幕式演讲当中，您有什么感想?其中哪点引起了您的兴趣?

　　张瑞敏：我感觉习主席的讲话是站在全局、全球的高度，告诉大家在互联网时代应该怎么干，或者说应该怎么去做互联网，特别是他最后的五点主张，诠释了命运共同体。我觉得命运共同体非常贴切，互联网这个网络空间是全人类的，那全人类就都要来，谁也不能独善其身，大家都来做。

　　我认为习主席差不多是三层意思：一是共建，二是共治，三是共享。如果说光靠中国自己就能建起网络空间，那不可能，全球要共同建设，特别是要互联互通，谁也不能单独起来，发现问题不能只怨别人，而是要大家共同来治理，但最后网络经济产生的成果也应该共享，而不可能独享。所以这脱离开了一个国家、一个区域，而是以全球的视角来看，这在我们今后互联网时代的转型当中起到指引方向的作用。

 

　　思客：未来十年互联网发展趋势是什么样?从这次大会未来的消费格局看，下一个发展的风口在哪里?

　　张瑞敏：你提的这几个问题归结起来就是：互联网的下一个发展方向到底在哪里?我个人理解就是，怎样满足用户的个性化需求。什么意思呢?现在全球互联网一共有三类平台：第一类是聚合平台，也就是交易平台，电商就属于交易平台，发展得非常快;第二类是社交平台。就像脸书这类，在上面交往;第三类是移动平台，比如像物流这个体系。但是所有这些平台都缺少了一个功能——用户进来之后，能不能满足他们提出的需求。

　　直截了当的说，就好比是3D打印，我有一个需求，3D能打印出来，这就是定制化。所以我认为下一个风口一定是定制平台。现在实体店和电商相比没有什么竞争力，差不多被挤掉了，但是将来定制应该是不依靠实体店或电商，而是和用户彻底零距离，这是体现互联网一个非常重要的原则——无缝连接。现在大家都往这走，但是最后一定走到这边来。

　　另外就是像美国里夫金先生所说的共享经济。由用户的个性化定制，最后走向共享经济。所有的东西不一定要拥有所有权，但拥有使用权就可以。我认为这可能是未来十年互联网发展的大方向。

 

　　张瑞敏在思客留言板上留言　　思客：您能不能为我们介绍一下海尔的互联网思维?海尔要在互联网领域怎样发力?

　　张瑞敏：简单地说，从企业来讲，企业就是彻底颠覆。我们现在把中间管理层大约一万多人给去掉了，原来企业是金字塔式的，现在变成了网络化，每一个创业团队、每一个人都可以和全社会的资源连接起来，这样就可以去创业。

　　这样的创业带来了什么呢?企业不再有边界。我这个企业原来是有边界的，之前就是做电器，做白色家电，所以连续6年成为全球白色家电第一位。如果没有互联网，企业再往下做就是不断提高产量、扩大范围，在全球都布上工厂。但是现在不行，现在每个人都在创业，不一定就做电器，比如说可以做智慧烤箱，把烤箱做得非常智能，之后用户来了，直到用户群来探讨食品，然后带来那些供应食品的公司——这就变成融合了。卖的不再是产品，而得到的是用户，这和家电没有任何关系。不应该说贴上一个标签，就是做白色家电的。

　　现在我是做什么呢?就是做用户体验和用户需求，只要用户有需求都可以做。比如洗衣机，我们在全国大学里搞了很多洗衣店，这些洗衣店不是让大学生进来洗衣服，而是他们在这个平台上创业，这就完全不一样了。现在我们的很多创业公司已经有风投进来了，风投之所以看好他们并不是因为他们卖产品，而是因为创造了用户资源。

　　所以我认为传统企业和互联网企业最大的不同在于，传统企业是看顾客，而互联网企业是看用户。顾客是什么?顾客就是一次性交易的终点，你给我钱，我给你产品，咱俩没关系了。但用户是一个交互的结点，在起点、终点结束他都要参与，这是互联网和传统企业完全不一样的地方。

 

　　思客：日本很多老牌传统企业，尤其是家电企业已经日渐衰落了，就是因为它没有抓住互联网这一重大利器，那海尔下一步如何布局?如何抓住先机?

　　张瑞敏：你提出了一个非常值得思考的问题。日本企业原来是我们的老师，特别是家电，我们就是以日本为师才做起来的。但是现在值得我们思考的问题是，日本的企业质量没有下降，研发没有下降，品牌也没有下降，但为什么突然之间亏损了呢?像索尼、松下是巨额亏损，而且是非常长时间的亏损，我认为主要原因就是和用户之间有非常大的距离。

　　我们兼并了日本三洋的白电，去了以后就发现日本三洋白电亏了好几年。我们问了一个问题：亏了这么多年，大家都拿工资，那是谁的责任呢?他们都认为自己没有责任。研发的说自己是根据要求来研发的，制造的人说自己是根据研发出来的产品制造，制造出来无懈可击，销售的说是市场觉得这个产品不对路，自己也没办法。亏损了几年，居然谁都觉得自己没有责任。我们去了之后，经过与他们的充分沟通只改变了一点认识——你们都要共同为市场负责，如果创造了效益，大家都有收入;如果不能创造效益，那就不能有收入。当然日本的法律规定不能扣员工的钱，但是要对他们提出一种警示。

　　这种思路改变以后，8个月就止亏，不是扭亏为盈，扭亏为盈暂时还做不到。其实日本企业员工非常努力，企业非常优秀，但是互联网要求的是什么呢?就是三个字：零距离。如果你和用户之间没有零距离，那就很麻烦了。

　　另外，互联网还要求什么?原来企业要改变的流程是串联，调研完以后拿出方案，方案变成设计方案，再变成制造方案，最后变成销售方案。但互联网要求的是并联，大家在一起共同创造用户需求。所以传统时代叫做瀑布式的制造，就像瀑布一样，叠下来叠下来，这个瀑布流到最后没了，它不可能倒回来。但是互联网要求的是迭代式的，人集中在一起不停地往前迭代，不停地改变，不停地提高。这是两种完全不同的思维。